Uudistumisesta on tullut pysyvä johtamiskyky

Kun teknologian murros etenee vauhdilla, organisaatioiden toimintakykyä koetellaan. Paine toiminnan kehittämiseen kohtaa ihmiset, jotka muutoksen keskellä etsivät paikkaansa, motivaatiotaan ja vahvuuksiaan uudella tavalla. Se asettaa suuret vaatimukset johtamiselle. Organisaation uudistumiskyky rakentuu lopulta siitä, miten hyvin johtaja tuntee ja uudistaa itseään.

Tekoäly muokkaa työtä nopeammin kuin organisaatiot ehtivät päivittää itseään, ja johtajan työ muuttuu sen mukana. Johtamisesta on tullut ihmisten muutoksen johtamista.

– Mitä enemmän teknologia laskee meille numerot ja optimoi prosessit, sitä enemmän johtajalle jää tunneilmaston johtaminen ja vaikuttaminen oman persoonan kautta, sanoi HR-johtajien Leadershift-tilaisuudessa puhunut Momentouksen Senior Consultant Kristiina Lehmus.

Lehmus on työskennellyt pitkään johtajien suorahaun, henkilöarviointien ja valmennusten parissa ja seurannut, miten valitut johtajat onnistuvat tehtävissään. Johtajarekrytoinneissa painotetaan strategista kyvykkyyttä ja markkinatuntemusta. Ratkaiseva hetki tulee kuitenkin myöhemmin, kun tiimi ei lähdekään muutokseen mukaan.

– Onko johdolla silloin vaihtoehtona vain painaa kaasua? Vai onko se hyvä hetki pysähtyä pohtimaan, onko tämä oikea toimintatapa ja pitääkö suuntaa muuttaa? Lehmus kysyi.

Tunteet kertovat, mihin kannattaa katsoa

Muutoksen keskellä johtaja tarvitsee psykologista joustavuutta ja tunnetoimijuutta. Psykologisesti joustava johtaja tunnistaa omat tunteensa eikä säikähdä ikäviäkään tunteita, olivatpa ne omia tai muiden. Tunnetoimijuus tarkoittaa, että johtaja tunnistaa muiden tunteita ja vaikuttimia eikä tee päätöksiä sen varassa, miltä juuri nyt tuntuu, vaan käyttää tunteita viestinnässä ja vaikuttamisessa.

– Tunteet ovat tietoa ympäristöstä. Ne eivät paljasta faktoja, mutta ne näyttävät suunnan, mihin kannattaa vielä perehtyä, Lehmus sanoi.

Johtaminen on pitkälti viestintää ja vaikuttamista, ja tunteet ovat sen raaka-ainetta. Silti niiden käsittelyä vähätellään yhä.

– Edelleen kohtaa ajattelua, ettei tällainen tunnehömppä kuulu tänne eikä meillä ole aikaa pysähtyä tunteiden äärelle tai miettiä omaa ajatteluamme, Lehmus sanoi.

Paine ja kiire vievät johtajan helpoimmin autopilotille ja tuttuihin toimintatapoihin. Juuri silloin pitäisi ottaa hengähdystauko ja kuulostella, mitä ympärillä tapahtuu. 

– Muutos herättää ristiriitaisia tunteita, sillä osa innostuu ja osa vastustaa. Johtajan on tiedettävä myös, miten hän itse siihen suhtautuu.

Miksi haluat johtaa?

Johtajan kehittyminen alkaa kysymyksistä, jotka kuulostavat perusasioilta.

– Olen todella yllättynyt, kuinka paljon meillä on edelleen johtajia, jotka eivät osaa vastata kysymyksiin: miksi haluan johtaa, mikä on ihmiskuvani ja mitkä ovat johtamiseni arvot, sanoi Kristiina Lehmus Momentouksen ja Skillcoden järjestämillä Leadershift-afterworkeilla.

Vastaukset ohjaavat arjen valintoja. Jos johtajan arvoissa korostuu oppiminen, hän antaa tilaa kokeiluille ja jakaa tietoa. Jos tulos menee kaiken edelle, asiat runnotaan läpi. Kun johtamisen tapa muuttuu, arvot kannattaa käydä läpi uudelleen.

Kehitettävät valmiudet voi tiivistää neljään lauseeseen: huomaan oman reaktioni, tutkin ajatteluani, toimin arvojeni ja tehtäväni mukaan sekä huomioin tunteet ja vaikutan rakentavasti.

Oivallus voi olla yksinkertainen. Tuloshakuinen johtaja huomaa tulevansa palaveriin kiireen kanssa ja luovansa ympäristön, jossa ihmisten on vaikea olla tuottavia. Kun hän hidastaa hetkeksi, tiimi saa enemmän aikaan.

Uudistuminen alkaa johtajasta itsestään

Sama ajatus kantaa koko organisaation uudistumiseen. Uudistuminen on siirtynyt hankkeista jatkuvaksi kyvyksi, joka rakentuu osaamisesta, prosesseista, teknologiasta, organisoinnista, yhteistyöstä ja johtamisesta. Jos vain osaamista kehitetään eikä prosesseja muuteta, opittu ehtii hapantua ennen kuin sitä päästään käyttämään.

– Uudistuminen ei ole hanke vaan toimintaympäristön, toimintatapojen, johtamisen, prosessien ja osaamisen yhteisvaikutus, sanoi Leadershift-afterworkeilla puhunut Skillcoden Jenni Kankkunen.

Tekoäly tuli organisaatioihin ensin yksilön työn tehostajana, ja siihen on myös investoitu.

– Lisensseihin on laitettu aika paljon rahaa, ja nyt kysytään, miten tehokkuus näkyy viivan alla. Kun uudistumista on ajateltu yksilöiden ja työkalujen kautta, on huomattu, ettei se riitä, Kankkunen sanoi.

Uudistumiskyky jää HR:n pöydälle.

– Johtoryhmässä ajatellaan helposti, että uudistumiskyvyn rakentaminen on HR-johdon tehtävä. Kun olemme johtoryhmien kanssa pureutuneet siihen, mitä uusi strategia vaatii toteutuakseen, johtoryhmä on joka kerta huomannut, ettei kyse olekaan pelkästä osaamisesta. Kokonaisuutta pitää johtaa, ja juuri se toimii liimana koko johtoryhmälle yrityksen uudistumisen rakentamisessa, Kankkunen sanoi.

Uudistumiskyky näkyy myös siinä, miten johto käyttää yhteisen aikansa. Kun tekoäly koostaa raportit etukäteen, kokousaika vapautuu keskusteluun siitä, mihin ollaan menossa ja miksi.

– Yksi tärkeimmistä merkeistä yrityksen uudistumiskyvystä on se, että vuorovaikutuksen ja dialogin määrä moninkertaistuu, Kankkunen sanoi.

Johdon tehtävä on näyttää suunta päivittäisessä arjessa ja vastata kysymykseen, miksi organisaation pitää uudistua. Vaikeinta on kuitenkin uudistaa omaa johtamistaan.

– Et voi vaatia organisaatiolta uudistumista ja ihmisiltä erilaista toimintaa, jos et itse toimi esimerkkinä, Kankkunen sanoi.

Tekoäly tekee uudistumisesta entistä henkilökohtaisempaa. Johdon on totuttu tietävän vastaukset. Nyt vahvin viesti voi olla se, että johtaja sanoo ”en vielä tiedä” ja pyytää apua. Se rakentaa psykologista turvallisuutta, jota ilman kukaan ei uskalla kokeilla.

– Kun johdat edestä ja näytät kokeilevasi rohkeasti uutta mutta tuot esiin myös oman epävarmuutesi, vahvistat uudistumisen inhimillisyyttä. Se on monelle johtajalle iso käyttäytymisen muutos, Kankkunen sanoi.

Keskeneräisyyttä on siedettävä myös siksi, että muutos etenee eri puolilla organisaatiota eri tahtiin. Isossa organisaatiossa on käynnissä monenlaisia uudistumisen vaiheita samalla, kun liiketoiminnan on tehtävä tulosta. 

HR-johtajien tehtävä on luoda tilaa johtamisen kehitykselle

Tunnetaitoja ja reflektiota ei kehitetä yksittäisellä koulutuksella. HR voi tuoda johtoryhmän pöytään kysymyksen siitä, mitä organisaatiossa ylipäätään odotetaan johtamiselta. Kun odotuksista on sovittu avoimesti, johtajia voi tukea niiden mukaisesti. 

HR-johdon rakentama kehityspolku voi alkaa itsetuntemuksesta ja omista vahvuuksista. Coaching, työnohjaus ja vertaismentorointi antavat johtajalle paikan pysähtyä.

– Johtajat ovat kiireisiä ja yksinäisiä, eikä näiden asioiden äärelle pysähtymiselle löydy helposti tilaa, sanoi Kristiina Lehmus Leadershift-puheenvuorossaan.

Tilan tekeminen vaatii myös resursseja, ja niiden perusteleminen jää usein HR:n tehtäväksi. Johtamisen kehittämisen vaikutus ei näy heti tuloksessa. Se näkyy henkilöstön sitoutumisessa ja kokemuksessa siitä, että heitä johdetaan oikein.

Ratkaisevaa on silti aika. Mikään taito ei kehity ilman sitä, eikä kukaan uskalla käyttää aikaa kehittymiseen, ellei tuki tule ylimmästä johdosta.

Kun muutoksesta tulee normaalitila

Suomessa sana ”muutos” tuo mieleen muutosneuvottelut. Jos jatkuvasta uudistumisesta halutaan normaali olotila, siitä kannattaa puhua kehityksenä ja uudistumisena.

Identiteetti tekee muutoksesta raskaan. Kun ihminen sitoo identiteettinsä tuotteeseen tai palveluun, jota hän edustaa, muuttuminen tuntuu luopumiselta. Siiloja syntyy, kun identiteetti ja tulosohjaus vahvistavat toisiaan. Vastalääke on kiinnittyä omaa tuotetta vahvemmin asiakkaaseen ja asiakkaan muutokseen.

Vuonna 2023 Tukholmassa perustetulla Lovablella jatkuva muutos on arkea. Tekoälytyökaluja ja -ratkaisuja kehittävässä yhtiössä oli helmikuussa 80 ihmistä, lokakuussa noin 450, ja muutoksesta puhutaan avoimesti jo rekrytoinnissa.

Kun muutos on normaalitila, sitä ei tarvitse joka kerta perustella erikseen.

Muutoksen mittakaavaa voi verrata siihen, kun tietokoneet tulivat työpaikoille kolmisenkymmentä vuotta sitten. Nekin vietiin aikanaan koko organisaation käyttöön, ja se vaati sekä koulutusta että tietoturvaratkaisuja.

– Samalla tavalla kuin tietokoneet aikanaan, tekoäly muuttaa meidän kaikkien työtä ja on jo muuttanutkin. Tätä muutosta ei pysty pysäyttämään, eikä sitä kannata pysäyttää, sanoi Leadershift-tapahtumassa puhunut Lovablen Head of Nordics Aino Bergius.

Roolit muuttuvat enemmän kuin katoavat. Lovablella työkaluja rakentavat ne, jotka tuntevat työn parhaiten. Talousfunktion työtapoja kehittää ihminen, jolla on 20 vuoden tausta finanssialalta, ja myynnin työkaluja rakentaa entinen myyjä ja myyntijohtaja.

– Itse ei-teknisenä ihmisenä näen, että tämä on inspiroivin aika olla työelämässä. Kukaan muu ei määritä, miten sinun pitäisi tehdä töitä tai mitä työkaluja käytät, vaan jokainen asiantuntija voi itse vaikuttaa siihen, Bergius sanoi.

Liikkeelle pääsee hyväksymällä, että muutos tulee. Valmista suunnitelmaa ei kannata odottaa, sillä keskeneräisyys kuuluu asiaan, ja kokeilemalla oppii nopeammin.

– Ensimmäinen asia on hyväksyä, että tämä muutos on tulossa. Sen jälkeen mietitään, miten muutokseen tartutaan ja miltä se näyttää juuri meidän yrityksessä. Viedäänkö se koko yritykseen kerralla, tiimeittäin vai yksilövetoisesti, Bergius sanoi.

Pysähdy ja kysy

Johtajan kannattaa tarkistaa, miten hän tulkitsee muita.

– Kun te nyt kuuntelette minua, osa ottaa kuvia, osa hymyilee, osa nyökkäilee ja osa pohtii. Mietin kyllä, mitä teillä on mielessä, mutta en oleta. Voisin kysyä, mitä ajattelit tästä, sanoi Kristiina Lehmus viitaten Leadershift-tapahtuman yleisöön.

Arjessa tämä vaatii tilaa kysyä ja palautetta siitä, pitivätkö omat oletukset paikkansa. Uudistumisen johtaminen alkaa samasta paikasta.

– Uudistumista ei voi johtaa, ellei itse tunnista, missä minulla on uudistumisen paikka ja miten suhtaudun uusiin asioihin, Lehmus sanoi.

Hänen neuvonsa johtajille on lyhyt.

– Tunne itsesi johtajana, Lehmus kehotti.