Organisaation muutosvalmius on johtajan työtä – odottaminen ei ole johtamista
Jokainen johtaja kohtaa urallaan tilanteita, joissa muutos on tarpeen, mutta ihmiset eivät vielä ole valmiita. Silloin on vaarallisen helppoa jäädä odottamaan sopivampaa hetkeä.
– Jos johtaja vain odottaa organisaation olevan valmis muutokseen, se ei ole johtamista ollenkaan, vaan odottamista ja toivomista. Kannattaa miettiä, mitä itse voi tehdä sen eteen, että se tulisi valmiimmaksi, sanoo Momentouksen johtava konsultti Lari Koivu.
Muutoksen onnistuminen ratkeaa pitkälti siinä, kuinka ajoissa ja kuinka selkeästi ihmiset otetaan mukaan. Johtajan tehtävä on myös tunnistaa oikea vauhti, sillä joskus muutos voi edetä nopeasti ja joskus siihen kannattaa varata enemmän aikaa.
– Johtaja voi omalla johtamisellaan vaikuttaa siihen, millä tahdilla asioita voidaan edistää, Koivu sanoo.
Koivu on työskennellyt rekrytointien parissa 20 vuotta. Viime aikoina hänen työpöydällään ovat olleet erityisesti yksittäisten johtajien ja johtoryhmien arvioinnit.
– Meille tulevissa tarjouspyynnöissä ja asiakastarpeissa näkyy selvästi, että organisaatioissa on meneillään paljon muutoksia ja talous on virkistymässä. Useassa organisaatiossa strategia uudistuu, ja samalla on tarvetta muokata johdon vastuualueita, kehittää nykyisiä johtajia ja saada taloon uudenlaista johtamisosaamista, Koivu kertoo.
Organisaation valmius rakentuu johtajan teoista
Johtajalla on monta keinoa valmistaa ihmisiä muutokseen. Hän voi kertoa, miksi muutos on tarpeellinen, ja ottaa työntekijät mukaan keskusteluun riittävän aikaisin. Lisäksi hän voi käsitellä epävarmuuksia avoimesti, kehittää tarvittavaa osaamista ja asettaa muutokselle konkreettisia välitavoitteita.
Psykologina Lari Koivu tuntee myös syyt, joiden vuoksi ihmiset tarvitsevat aikaa uuteen tarttumiseen. Yksi niistä on muutospelko.
– Uuteen tarttuminen tarkoittaa usein uuden opettelua ja jostain vanhasta luopumista, ja se voi pelottaa. Tutussa pysyminen tuntuu helpommalta ja turvallisemmalta kuin muutoksen vieminen käytäntöön, Koivu muistuttaa.
Valmius kasvaa vaiheittain. Varsinkin kun muutos koskettaa ihmisen uskomuksia tai identiteettiä, ajattelu muuttuu askel kerrallaan. Ajatus, joka ei ensimmäisellä kerralla mene läpi, voi jäädä kytemään ja vaikuttaa myöhemmin.
Vilkku päälle ennen kääntymistä
Lari Koivu vertaa muutosviestintää autoiluun. Liikenteessä näkee usein kuljettajia, jotka ensin etsivät sopivan kolon ja vasta sitten laittavat vilkun päälle. Silloin muut näkevät kääntymisen jo muutenkin, eikä vilkusta ole enää apua ennakointiin.
– Johtaja on itse voinut miettiä ratkaisuja pitkään, mutta muille asia voi tulla yllätyksenä. Jos johtaja vaihtaa suuntaa tai jarruttaa yllättäen, seurauksena ei välttämättä ole onnettomuus, mutta läheltä piti -tilanteita, turhautumista ja ylimääräistä säätöä syntyy varmasti, Koivu sanoo.
Ennakoiva viestintä luo selkeyttä. Koivulle on jäänyt vahvasti mieleen Brené Brownin tunnetuksi tekemä ajatus: selkeys on ystävällisyyttä, epäselvyys on epäystävällisyyttä.
– Selkeys tarkoittaa sitä, että vastuut, prioriteetit, tavoitteet ja aikataulut ovat kaikkien tiedossa. Ihmisillä on käsitys siitä, mihin suuntaan ollaan menossa, mikä on juuri nyt tärkeintä ja mitkä asiat voivat odottaa. Tässä on harvoin välimaastoa. Joko on selkeää tai epäselkeää, Koivu näkee.
Selkeys luo työrauhaa, lisää hallinnan tunnetta ja vähentää stressiä. Se karsii myös kiirettä, joka syntyy, kun asioita ei ole ennakoitu, päätetty tai viestitty ajoissa.
Muutoksessa Koivu nostaa esiin viisi kysymystä, joihin ihmiset tarvitsevat vastauksen:
- Mikä muuttuu?
- Miksi se muuttuu?
- Mitä hyötyä siitä on työntekijälle, asiakkaalle ja koko organisaatiolle?
- Mitä vaihtoehtoja oli ja miksi osa niistä karsittiin?
- Mistä luovutaan?
Viimeinen kysymys kytkeytyy suoraan muutospelkoon. Kun luopuminen sanotaan ääneen, sitä voidaan käsitellä yhdessä.
Oikea tahti sovitetaan organisaatioon
Liian hidas eteneminen on yksi riski, liian nopea toinen. Lari Koivu on nähnyt tilanteita, joissa organisaatio palkkaa henkilön tekemään muutosta ja tämä lähtee liikkeelle niin vauhdilla, että muu organisaatio jää jälkeen.
– Silloin todennäköisesti kaikki osapuolet turhautuvat. Tilanne voi johtaa siihen, että palkattu uudistaja lähtee tai organisaatiossa vaihtuvuus ja tyytymättömyys lisääntyvät. Vaikka henkilöllä olisi hyviä näyttöjä muutosten johtamisesta, sama tapa tai tahti ei toimi kaikkialla, Koivu sanoo.
Ilmiö koskee kaikkia tehtävätasoja. Koivu muistelee trainee-hakua, jossa yritys halusi palkata fiksuimmat, kunnianhimoisimmat ja rohkeimmin kyseenalaistavat vastavalmistuneet. Puolen vuoden päästä traineet olivat pärjänneet pääosin hyvin, mutta yrityksessä ihmeteltiin, miksi he kyseenalaistavat niin paljon ja haluavat jatkuvasti uusia vastuita.
– Kannattaa siis miettiä tarkkaan, mitä toivoo ja onko organisaatio oikeasti valmis suuriin muutoksiin. Joskus on viisasta lähteä liikkeelle maltillisemmin, Koivu kehottaa.
Muutoksen tahti asettaa vaatimuksia myös johtajalle itselleen. Vakaassa liiketoiminnassa johtamisessa korostuvat ennustettavuus, tehokkuus ja jatkuva kehittäminen. Voimakas kasvu, kansainvälistyminen, yritysostot tai liiketoiminnan uudistaminen vaativat kykyä rakentaa uutta, johtaa muutosta ja tehdä päätöksiä epävarmuudessa.
– Sadan prosentin kasvua tavoitteleva yritys tarvitsee usein erilaisia johtamisvahvuuksia kuin muutaman prosentin vuosikasvua tavoitteleva. Nykyisten johtajien arvioinnissa katsomme siksi, onko heillä valmiuksia ja motivaatiota kehittää omaa johtamistaan uuden strategian suuntaan, Koivu kertoo.
Muutosvalmius on siis johtamisen tulos.
– Johtaja ei vain arvioi organisaation valmiutta, vaan rakentaa sitä aktiivisesti, Koivu muistuttaa.
Teksti: Samuli Laukka