Johtaminen muutoksen ajassa

Keskustelin brittikollegani kanssa muutoksen vauhdittumisen ja ennakoinnin vaikeutumisen vaikutuksista yritysten ja muiden työyhteisöjen johtamiseen. Hän painotti panostamista entistä enemmän toimintaympäristön ja markkinan tunnistamiseen sekä asiakkaiden tarpeiden ymmärtämiseen sen sijaan, että keskitytään teknologiseen kehittämiseen. Aika radikaalia noin niin kuin suomalaisesta insinöörinäkökulmasta.
 
Kerroin kollegallani, että liike- tai ydintoiminnaksi suomalaisessa paradigmassa lasketaan tuotteen tai palvelun tuotanto. Tukitoiminnoiksi tai fiinimmin mahdollistaviksi toiminnoiksi puolestaan katsotaan esimerkiksi toimintaympäristön, markkinan, asiakastarpeen, markkinoinnin ja myynnin ymmärtäminen. Hän sanoi – kuka ties ehkä hiukka brittiläisesti – asian olevan toisin päin: asiakasrajapinta on ydintoimintaa, tuotanto tukitoimintaa. 

* * *  

Ajassamme näyttäytyvä suuri murros kumpuaa neljästä megamuutoksesta: ekokriisi, digikumous, globaali sekaannus ja arvosiirtymä. Näiden muutosajurien vaikutusten arviointi on entistä vaikeampaa ja samalla entistä tärkeämpää. Tekoäly tosin tuottaa arviointiin ja tulosten pohjalta tehtävään ennakointiin merkittävästi helpotuksia ja parannuksia. Mutta onko tästä kilpailueduksi, kun tämä sama mahdollisuus on muidenkin ulottuvilla? Teknologisen etumatkan – kilpailuedun – elinkaari on lyhentynyt ja luulen, että lyhenee myös tulevaisuudessa. Olisiko asiakastarpeen ymmärtämisestä ja asiakassuhteesta teknologiaan nähden kestävämpään kilpailuetuun?

Olen usein itse saanut olla mukana hankkeissa, joissa yritysten tai muiden työyhteisöjen johtamista on uudistettu. Tämä on koskenut myös johtoryhmien asemaa, työtapoja ja portfolioita. Johtoryhmien työtä on muutettu entistä strategisemmaksi, liike- tai ydintoimintoihin keskittyväksi ja diversimmäksi. Johtoryhmien kokoa on pienennetty, millä on tavoitetultu siirtymistä komiteatyöskentelystä ja kapeiden portfolioiden tarkastelusta (ja edunvalvonnasta) tiimimäiseen, sitoutuneeseen ja koko yhteisön hyvän etisintään. Liian usein on toimitusjohtaja ollut johtoryhmässä ainoa yhteisön kokonaisetua miettivä ja ajava.

Mutta ennen kaikkea johtoryhmien uudistuksilla on tavoiteltu liike- tai ydintoiminnon nostamista pohdinnan kärkeen. Tavattomia eivät vieläkään ole johtoryhmät, joissa kaksi jäsentä vastaa liiketoiminnasta ja kymmenen sitä tukee. Mutta sitten: minkälaiset portfoliot ovat liiketoimintaa, minkälaiset sitä tukevat tai mahdollistavat? Olisiko niin, että liiketoiminnan kovassa ytimessä ovat ensi sijassa toimintaympäristön ja markkinan muutoksia tunnistavat sekä ne, jotka kuulevat asiakastarpeita, markkinoivat ja myyvät?

* * *

Muutoksessa johtaminen on kykyä luoda selkeyttä, luottamusta ja toivoa, vaikka varmuus olisi vähäistä. Samalla johtajuus on yhä vähemmän yksilösuoritus. Tulevaisuuden johtaminen nojaa kollektiivisuuteen: siihen, miten johtajat ja tiimit yhdessä ajattelevat, tekevät päätöksiä ja kantavat vastuuta. Kun suunta, luottamus ja vuorovaikutus rakentuvat yhteisesti, myös epävarmuutta voidaan kohdata vahvemmin yhdessä. (Lainaus hienolta kollegaltani, johtamispsykologi Maiju Kankaalta.)

Johtoryhmien ja johdon kokoonpanojen pienentyessä on yhden johtajan portfolio entistä laajempi. Tämä korostaa ihmisten johtamisen merkitystä verrattuna asioihin ja substanssiin. Muutoksen ja epävarmuuden oloissa johtamisen merkitys korostuu entisestään.

Yhteiskunnan odotukset yrityksiä ja muita työyhteisöjä kohtaan lisääntyvät. Asiakkaat ja yhteiskunnat edellyttävät yritysten toiminnalta tuotteiden ja palvelujen laadun lisäksi yleistä hyväksyttävyyttä. Johtajilta kaivataan aiempaa enemmän eettistä näkemystä, moraalista toimintaa, viisautta ja paineensietoa. Työyhteisön, tiimien ja yksilöiden tuloksellinen johtaminen – menestyksellisen työn mahdollistaminen – vaatii kulttuurin, arvojen, asenteiden ja toimintatapojen jatkuvaa uudistamista. Johtajan työ on entistä laaja-alaisempaa (useita portfolioita) ja eritasoisempaa (strategioista konkretiaan).

Johtaminen on entistä vaikeampaa. Samalla se usein on yhteisön olennaisin menestystekijä.

Pasi Natri
Senior Consultant